入秋以来，盒马频频登上新闻热搜。就在网友们还对“移山价”“争夺中产”等话题津津乐道的时候，盒马的“全面折扣化”转型早已不止影响到山姆一家，而是在全行业掀起了一场风暴。

　　10月20日，上海商学院教授顾国建在自己的公众号上发文透露，由于盒马的低价策略破坏了市场价格体系，大品牌已开始对盒马停供、断供，进行围剿式的“绞杀”。

　　“盒马鲜生自10月13日以来的低价在全国铺开后，市场反应负面的多，正面的少”，顾国建在文章中写道。“来自竞对商超、供应商（国内国外）、研究机构、政府部门、朋友、学生等等不绝于耳的声音，集中到一点就是盒马现在是市场价格的破坏者，最好它不要成功！”

　　盒马CEO侯毅很快就在其朋友圈转发了这篇文章，同时透露，由于以折扣低价售卖某款牛奶产品，盒马已遭到该乳企的“全网”。

　　“我们愿意降低毛利，反馈于消费者，但是今天受制于品牌商的渠道价格垄断，任何零售企业的价格变化，都需要品牌商的批准，否则全网，因为你动了他们的垄断利润。”侯毅在朋友圈中说。

　　我们从多个零售行业从业者，以及接近盒马和相关乳企的人士那里了解到，“全网”言过其实，目前该品牌的一部分仍在正常供货，另一部分则是在售卖库存，双方仍在谈判中。与此同时，盒马也在与多个品牌商进行类似的谈判。

　　在过往数十年中，中国的品牌商通过层层经销商、代理商组成的网络，将产品铺排到全国各地，流入各个渠道，最终触达消费者，也因此形成了一套以品牌商为核心，等级分明、利益分割明确的流通体系。

　　而根据我们了解到的信息，盒马的这次“全面折扣化”转型，以及对品牌商提出的要求，恰恰是要颠覆这一套稳固的“游戏规则”，因而引起了强烈的反弹。

　　“品牌商需要维护全国市场统一的价盘，如果乱了，经销商没法干，那品牌商就更麻烦。”新零售专家鲍跃忠告诉我们。

　　根据我们从各利益相关方了解到的信息，盒马这次与品牌商谈判的核心在于抛弃传统的KA（关键客户）模式，寻求新的供应模式。

　　在过去，连锁商超被许多品牌商划为KA，常见的合作模式是商超通过收取进场费、条码费、营销费、返利等，让品牌方、供应商进场，商品的售价则受限于品牌商的要求。

　　品牌商往往因为过往自身发展、拓展渠道的原因，针对不同渠道、不同地区，都有不同的供货价格。以一箱330毫升的百威啤酒为例，其供给大卖场的价格在85元左右，但供给街边小店的进货价，加上赠送和优惠，折合下来可能只需要70多元。

　　这就使得同一种产品会在不同渠道、市场存在巨大的价格差异，品牌方需要严格控制市场上存在的“乱价”和“窜货”（违反品牌商规定的跨区销售）等现象，保证自身的价格体系不被打乱。

　　在与大KA的合作中，品牌商也会进行控价。常见的模式是付给零售商进场费、条码费、营销费、返利等，让零售商获得较为稳定的收入，但与之对应的是，零售商也被纳入这套价格体系，并需要对其进行维护。

　　然而，披着新零售“外壳”的盒马，一出生就高调地打出“不收条码费、进场费”的口号，试图以后来者的身份，重新制定零售产业链的行业规则。

　　盒马的诉求主要有两个，一是与品牌商合作，通过OEM代工或ODM定制的方式，打造特供于盒马渠道的自营、贴牌商品。其次则是绕过品牌商的经销体系，通过他们的流通部门（批发部门），直接现金买断商品。

　　品牌商对此的态度并不一致。一些勇于接受挑战的品牌商已经开始在内部试水，设立单独的组织架构，来针对新零售渠道这种不需要进场费的卖场。一些工厂产能充足的品牌商也愿意为盒马做代工贴牌。盒马售卖的多款自营牛奶产品，实际上便是由新希望所代工的；盒马自营的矿泉水则由今麦郎代工。

　　但是，整体来看，许多大型消费企业并不愿意改变，而是希望盒马适应它们的传统做法。资深零售分析师王国平表示，这些企业的组织结构已运行多年，如果要改，原有的经销商、代理商模式也都需要改，牵一发而动全身。“大部分企业没办法测算出，扣除掉进场费、条码费等，到底给盒马这样的新零售渠道多少钱是合适的。”

　　并且，在盒马创立后的很长一段时间里，因为起步晚，规模有限，盒马对许多品牌商来说也算不上核心渠道。因此，盒马在与品牌商的谈判中没有更多的“筹码”。

　　这就使得盒马依然受限于KA渠道的链条，但却少了进场费、条码费等收入。据悉，品牌商对盒马也有一定的“利润回补”，但到底该回补多少利润，很难核算。这也使得盒马的许多标品售价偏高，而盈利能力却不强。

　　到了2023年，随着盒马羽翼渐丰、体量越来越大，其在与品牌商的博弈中也更有话语权了。在这样的背景下，10月13日，盒马宣布启动“全面折扣化”转型，倒逼品牌商做出改变。

　　按照计划，在2024年之前，盒马要将350家线下门店（包括盒马鲜生、盒马mini）全部转为折扣超市。多款商品价格将进行下调，乳制品、饼干、方便速食等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格普遍降低20%。未来，折扣化改革还将扩展到线上。

　　在盒马的线下门店，笔者观察到部分标品的价格已经下调。以农夫山泉旗下的饮料产品“东方树叶”为例，其900毫升产品的线元一瓶。而同样的产品在农夫山泉天猫旗舰店中，即使有“双11”优惠，售价也仍为6元一瓶。

　　这样的低价，也被认为破坏了行业约定俗成的“价格体系”，引发了品牌商的忧虑及之后的“”事件。

　　零售商作为直接触达消费者的端口，其对品牌商的诉求在于：以更低的价格进货，寻求更多的利润空间；或是拿到与其他渠道有差异化的产品，从而在零售商的竞争中获得优势。

　　但是，中国的线下零售商较为分散，市场集中度低，既有沃尔玛、永辉超市、盒马等大型商超连锁，也有各类个体经营的小超市。根据中国连锁经营协会数据，规模最大的两大连锁零售商——苏宁易购与沃尔玛——其年营收分别为1113亿元和1093.1亿元，加起来也只占到全国社会消费品零售总额的0.5%左右。这就使得零售商在面对大品牌商时话语权较弱。

　　“中国传统零售（企）业……一方面为品牌商卖命，把价格抬的高高的，维持品牌商的垄断利益，以此获得品牌商的渠道补贴；另一方面，当电商、近场零售、折扣店起来价格战的时候，传统零售没有任何价格竞争能力，因为受品牌商的渠道价格管制，零售企业没有任何自主的定价权利。”

　　王国平认为，在要求品牌商降价这个事情上，许多零售商虽然没有盒马那样激进的举措，但它们与盒马的立场是一致的。

　　近年来，沃尔玛、等大型连锁商超纷纷陷入了关店潮，永辉、物美、大润发也陷入业绩低迷、持续亏损的困境。各种折扣店的兴起，又给了零售商们更强的危机感。

　　“如果你去上海、长沙这些地方，零食折扣店里一瓶农夫山泉卖1.2元、1.3元是很普遍的。” 宽窄创投创始人潘金菊观察道。

　　侯毅在朋友圈里直言，嗨特购、好特卖等折扣店在盒马生鲜隔壁、对门开店，给盒马带来巨大的业绩压力：“他们价格比我们便宜1/3，我们投入巨资建设的门店销售急剧下降，变成了品牌产品的体验店和展示店。”

　　许多零售商也在以“温和”的方式寻求品牌商低价供货。有的零售商抛弃了过去的45天—60天的账期，对品牌商实行现金采购，以此换取品牌商让出一部分利润空间。更多的零售商则在探索OEM、ODM模式，从控制商品生产成本的角度，来进一步压低价格。

　　盒马的急，不仅仅是因为来自折扣店的挑战，还因为它在零售流通体系中处在相对弱势的位置，急需为自己获得更大的话语权。

　　作为阿里巴巴探索“新零售”的样本，盒马的诞生披着无数的光环。马云曾说：“线上、线下以及物流的结合才会诞生新零售。”张勇也说：“（新零售）在大数据驱动下完、货、场的重构。”

　　但是，无论带着多少“先进”的理念，八年下来的经验表明，盒马的本质依然是零售商，依然要走完所有传统零售商发展的步骤：开店，覆盖更多的消费者；与品牌商博弈出更多的利润空间；积累供应链资源……

　　王国平认为，盒马虽然对很多品类都有涉及，但对供应链的渗透上并没有做得很深。这一方面是因为其从创立开始，主要精力都在开店、扩店上；另一方面，则是因为其团队仍需要成长，积累零售行业的经验和资源。

　　盒马供应链前员工王丽（化名）告诉我们，许多采购员工在与行业中的优质供应商接触时，都遭遇过其他零售商“二选一”的排他协议。如山姆的爆款榴莲蛋糕，只能在山姆卖，供应商不能够将其同样规格、标准的产品流入到其他地方。盒马要做同样的商品，只能够找别的供应商。

　　盒马甚至在包装材料上也受到了限制，“我们很喜欢山姆预制菜的包材，密封性、排扣什么的都很合适。”王丽说。盒马方面也去找过包材供应商，但得到的答复是“这是山姆的独家”。即便盒马要做，也不能做一模一样的。

　　福州是永辉的大本营，盒马进入福州时，一度被业界视为与永辉“硬刚”。但来势汹汹的盒马并没能压过“地头蛇”，“一旦永辉跟供应商要求2选1时，盒马就调不到货。”王国平透露。这就使得盒马早期需要从广东调货到福州，但这属于窜货行为，一方面引起了品牌商，另一方面也拉高了成本。

　　“零售这件事情没办法跨越时间的鸿沟。对消费者的理解，这盘货的构建，所有环节上效率的提升，都要依赖于组织。”潘金菊说。

　　盒马试图绕过传统零售体系的方式主要有两个：一是发力非标品、生鲜以及即时配送，创造更多的价值和服务；二是不断尝试新的零售业态。

　　盒马的团队会到全国采购，与不同供应商洽谈。很多时候也会根据市场调研的数据，参照其他零售商正在售卖的爆款产品，找到加工厂，磨合自加工的同类商品。

　　“我们会让供应商报价，给他一个表格去拆分他的成本，比如人工、水电、设备摊销、房租等等，我们再去做核算。”曾经在盒马供应团队担任中层管理者的马晓（化名）告诉我们。

　　随着盒马的规模来到了350家门店，年营收也超过600亿元，一些小的供应商、工厂开始愿意给盒马让渡更多的利润。目前，盒马旗下已经有日日鲜、盒马有机、盒马工坊、盒补补等多个自有品牌，自有品牌的整体规模已经占到了35%。

　　据悉，商品从被发掘，到最终进入盒马的货架，用时为三天到几个月不等，自有商品的上新速度平均为45天。不仅上新速度快，上新的单品数也多。王丽在职时，最多的一个月，只是在餐饮这一块，就上新了43款新品。

　　品类全、单品多是过往盒马的选品逻辑。小龙虾就分为了新鲜热食、鲜活水产、冷藏预制菜等，再按照蒜泥、香辣、油焖、十三香等口味来分。仅仅是小龙虾这个品类，在盒马上就有十几款。

　　但这也使得单品的销量分摊到单个门店都不会太高。以盒马知名度较高、算得上是“爆款”产品的柠檬鸡爪、夫妻肺片为例，“平摊到每个店，每天销售量企业也就100来份。”马晓透露。

　　不仅如此，许多商品的复购率很低，这也使得盒马不断迭代产品。在过去的合作中，盒马建立了一个大而全的供应商库。合作过的供应商，会在这个库里保留一年的有效期，如果超过有效期没有再与盒马合作，就会从库里淘汰。

　　这无疑是一种低效的选品逻辑，并影响着盒马的盈利能力。在很长的时间中，盒马都没有实现盈利。直到2022年底，侯毅才在全员内部信中称，主力业态盒马鲜生实现盈利。

　　在另一个方向上，盒马在八年之中几乎尝试了零售行业中的所有业态，包括社区团购、前置仓、便利店、菜市、购物中心等。在2020年开始，盒马开始涉入以山姆、Costco为代表的仓储会员店模式，以及折扣店模式，推出了盒马X会员店、盒马奥莱。

　　从当前的结果来。